Conseil
stratégique
en communication
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« L’État paiera. » Le président a fixé le cap en mars dernier. Depuis, cet État dépense entre 1,5 et 2 milliards d’euros pour venir en aide aux entreprises et aux salariés. Un plan massif de soutien à l’économie, sans nul autre pareil à en croire la parole gouvernementale, notamment sur le dispositif de chômage partiel. Pourtant, les Français ne perçoivent pas ce soutien ou n’en savent pas gré au gouvernement : 19 % seulement estiment avoir été soutenus par le gouvernement pendant la crise, même score, décevant pour les entreprises. En Europe, les Britanniques sont ceux qui obtiennent les niveaux de soutien les plus élevés. Les Espagnols sont les seuls à s’estimer plus soutenus par leur entreprise que par leur gouvernement.
Consommer local ou dépasser l’épreuve ensemble, certaines marques ont compris le mouvement patriotique derrière la crise du coronavirus et adoptent une communication en ce sens : repeindre le logo en bleu blanc rouge ou insister sur l’origine locale. En pointe, on citera le e-commerce, la grande distribution ou encore la télévision, des secteurs clés qui ont vu leur consommation ou leur audience exploser pendant le confinement, et pour cause : des courses à distance en raison de mesures sanitaires et une consommation de divertissement pour faire passer le temps.
S’il y a un divertissement dont les Français ont été privés et qui a fait l’objet d’une décision étatique contestée c’est bien le football. Avec l’arrêt pur et simple de la Ligue de football à l’initiative du gouvernement, la France fait aujourd’hui cavalier seul. L’Angleterre, l’Allemagne et l’Espagne peaufinent le plan de reprise du championnat, l’Italie hésite, la France, elle, a pris une décision drastique dont on parlera si d’aventure le football reprenait ailleurs. Il s’agit, là encore, d’une décision d’un État omniprésent et d’une prudence sanitaire revendiquée… sans coordination européenne.
Ces deux mois de confinement ont chamboulé la vie de Français qui voient l’avenir avec crainte. Mais tout était déjà présent avant la crise, au début de l’année 2020 : moins de la moitié des Français se disaient optimistes quant à l’avenir et 13 % seulement pensaient que leurs enfants allaient vivre mieux qu’eux. Les Français étaient aussi divisés sur le poids que l’État devait représenter : un tiers voulait le renforcer, un autre tiers le réduire, et le dernier tiers le maintenir. Les Français étaient aussi plus attachés que jamais à la réduction des inégalités, une priorité pour presque deux tiers d’entre eux. Comment la crise vient impacter ces doutes et ces attentes ?
Sans surprise, la crise renforce le pessimisme. Seuls 12 % des Français sont optimistes quant à l’avenir, un niveau extrêmement bas parmi les pays européens. La crise accélère également les mécanismes de défiance, plus rapidement chez nous que chez nos voisins. La France est de loin le pays qui fait le moins confiance à son exécutif, chef d’État et gouvernement, 38 % et 35 % de confiance respectivement, 20 à 30 points derrière l’Allemagne ou l’Italie.
La gestion de la crise, jugée tardive sur le fond pour trois quarts de Français et brouillonne sur la forme et sa communication pour 7 sur 10 d’entre eux, y est sans doute pour beaucoup. À la veille du déconfinement, un tiers de l’opinion publique accorde sa confiance à l’exécutif pour bien préparer cette étape cruciale du retour à une vie plus normale que celle des deux derniers mois. Les Français continuent de se montrer sévères vis-à-vis du gouvernement.
La progression du port du masque est sensible dans tous les pays, et si elle n’est pas encore en France au niveau des autres (30 points derrière l’Italie, 16 derrière l’Espagne, 6 derrière l’Allemagne alors qu’elle est moins touchée par l’épidémie), le port du masque sera un élément essentiel de la nouvelle vie de l’après-11 mai.
Si les conséquences économiques de la crise suscitent naturellement l’inquiétude, et ce pour 90 % de nos concitoyens, nous ne sommes probablement qu’au début de la perception par l’opinion de l’impact à venir.
Dès lors, plusieurs questions se posent très rapidement après le déconfinement : quels acteurs du déconfinement bénéficieront de la confiance des Français ? Le déconfinement va-t-il permettre un rebond du moral des citoyens très affectés par les deux derniers mois mais structurellement bas depuis plusieurs années ? Le déconfinement, même bien géré, permettra-t-il de restaurer la confiance dans les pouvoirs publics ?
Et enfin et surtout, comment la société française va-t-elle réagir face aux dégâts multiples de la crise économique ? Par une réponse unitaire et nationale ou par la tentation du sauve-qui-peut ? Les divisions françaises laissent penser qu’il s’agira de la deuxième option.
No Com est le cabinet de conseil en stratégie fondé par Pierre Giacometti et Alain Péron en 2008. Avec son équipe de conseillers expérimentés, le cabinet accompagne en France et à l‘international les dirigeants de grandes entreprises privées et publiques dans la définition, le déploiement et la communication de leur stratégie. No Com créé, pour les entreprises et leurs dirigeants, des récits qui transforment et favorisent l‘innovation. Le cabinet a son siège à Paris et dispose d‘une filiale à Madrid.
Source : https://www.lepoint.fr/tiny/1-2374777
Un peu plus de deux mois après les premiers décès liés au coronavirus en Europe, la crise sanitaire devenue crise économique alimente des peurs multiples.
La peur pour le niveau de vie déjà bien présente dans les pays riches
Un chiffre sans précédent qui dit l’ampleur d’une crise historique: près de 40% des foyers des pays du G7 ont déjà vu leurs revenus diminuer. Les situations varient selon les pays : 45% des Italiens, les premiers à avoir été confinés en Europe; un Américain sur deux, sans doute l’un des pays où la violence économique de la crise est la plus forte; un Français sur trois « seulement » grâce, peut-être, aux mesures économiques de maintien de l’emploi et des salaires.
La peur de la déconnexion : la réponse des entreprises
Dans cette crise, de nombreux secteurs sont exposés au risque du manque de réactivité, d’exemplarité et de solidarité. Parmi ces secteurs la téléphonie et l’assurance. Pour anticiper ce risque, Orange a cédé ses espaces publicitaires sur TF1 et France Télévisions pour que les enfants et petits-enfants envoient un message à leurs aînés isolés. La déconnexion est une peur récurrente de la digitalisation croissante de nos sociétés. Orange lance sur fond de COVID-19 une initiative astucieuse pour retisser le lien entre générations.
Critiquées pour avoir tardé à délivrer une réponse à la crise, certaines compagnies d’assurance commencent à agir en Europe. La MAIF, l’espagnol MAPFRE ou l’anglais Admiral proposent des remboursements de cotisations en raison, principalement, des voitures restées au garage pendant le confinement et donc d’une baisse des accidents.
La MAIF associe le remboursement à une démarche de solidarité : les cotisations reversées pourront être destinées à des associations en première ligne de la lutte contre le COVID-19 : la Fondation Hôpitaux de Paris pour le sanitaire; le Secours Populaire pour le social; l’Institut Pasteur pour la recherche. Cette action permet de transformer une dépense contrainte comme l’assurance en un geste de solidarité connectée à l’urgence.
Pour de nombreuses entreprises, la communication de crise est aussi un moyen de protéger leur réputation sur le long terme.
La peur et son impact sur les choix électoraux
La crise sanitaire devenue économique intervient à un peu plus de six mois de l’élection présidentielle américaine. Si une courte majorité d’Américains pense que le pire est derrière eux (41% contre 39%), il n’en résulte pas moins que cette impression est fortement imprégnée de réflexe politique. Pour six électeurs démocrates sur dix la situation liée au Covid-19 empire alors que pour sept électeurs républicains sur dix, au contraire, elle s’améliore. Si la campagne est officiellement entre parenthèses pour cause de crise elle est en revanche déjà bien présente dans les têtes.
Certains supporters républicains ont déjà manifesté, en voiture (distanciation sociale oblige), leur attachement à la liberté plus fort que la peur et plaident pour une réouverture totale des magasins, bars et restaurants.
La gestion de crise ne rime pas toujours avec défiance. Si la confiance dans les gouvernements chute dans les pays du G7, notamment en France, en Corée le verdict des urnes a donné une victoire sans appel au pouvoir en place. Un résultat encore inimaginable il y a seulement deux mois tant le gouvernement était critiqué pour sa gestion économique.
Résultat : une participation en hausse de huit points et una majorité absolue à la clé.
Autre pays érigé en modèle, le Sénégal. Peu de cas et correctement isolés ainsi que des décisions fortes sans un recours au confinement strict ont fait du Sénégal le pays à suivre sur le continent. Son Président alerte : « une Afrique économiquement vulnérable et qui n’arriverait pas à se défaire du Covid-19 restera une menace potentielle pour le monde ». La peur, toujours et encore d’une déstabilisation à venir, plus intense que la crise sanitaire en cours.
Que garderons-nous ? La peur de l’autre ou l’empathie envers l’autre
Au-delà des peurs engendrées par la crise économique et sanitaire, ce sont les peurs psychologiques qui pèseront ou s’estomperont avec la maîtrise de l’épidémie.
Serons-nous dans le jugement des autres ou dans l’empathie ? Serons-nous prêts à dénoncer plus facilement ou à porter une attention bienveillante ? Les Français, prompts à juger leurs semblables, sont 53% seulement à considérer comme « bon » le comportement des autres, loin derrière les voisins Allemands (73%) ou Britanniques (72%). La délation pendant le confinement est justifiée pour 43% de nos compatriotes. Et en même temps…84% seront plus attentifs aux soignants et à leur famille, 79% aux malades et aux caissières et trois sur quatre aux personnes seules.
La peur de l’autre, potentiellement porteur ou propagateur du virus croît différemment selon les pays. La peur d’attraper le virus, elle, est mondialement partagée : elle explose au Japon, en Suède et au Mexique. Elle stagne chez les Allemands, les Indiens et les Espagnols. Ces derniers sont très durement touchés par l’épidémie avec plus de 22 000 décès.
L’acceptation du port du masque, elle, progresse partout, à la faveur de l’évolution de doctrine de certains gouvernements et du caractère obligatoire dans les transports en commun avant ou après le grand déconfinement. France, Espagne et Etats-Unis connaissent les plus fortes augmentations.
De ces peurs nous garderons surtout des gestes. Une douzaine revient dans la couverture des média et sur les réseaux sociaux : certains sont déjà des gestes barrière bien connus, d‘autres demanderont plus d’effort et d’organisation comme prendre une douche et mettre ses vêtements à la machine en arrivant du travail. D’autres encore viendront contredire notre caractère et nos habitudes de pays latins : plus de bises, plus de poignées de main.
A propos de No Com
No Com est le cabinet de conseil en stratégie fondé par Pierre Giacometti et Alain Péron en 2008. Avec son équipe de conseillers expérimentés, le cabinet accompagne en France et à l’international les dirigeants de grandes entreprises privées et publiques dans la définition, le déploiement et la communication de leur stratégie. No Com créé, pour les entreprises et leurs dirigeants, des récits qui transforment et favorisent l’innovation. Le cabinet a son siège à Paris et dispose d’une filiale à Madrid.
Covid-19 Impact #1 : Vous l’entendez depuis un mois, la crise du Covid-19 va nous changer, va tout changer. À travers une sélection internationale de données, d’inspirations et des signaux faibles qui feront les tendances de demain, Le Point vous propose tous les quinze jours en partenariat avec le cabinet de conseil en stratégie de communication No com un recueil et une analyse de données montrant les principaux points d’impact économiques, politiques et sociétaux liés à cette crise historique. C’est également l’occasion de révéler de nouveaux modes d’action et de communication des entreprises cherchant à s’adapter à ce nouveau contexte. Économie et entreprise, politique et tendances sociétales, nous allons deux fois par mois vous montrer concrètement ce que la crise change.
Effondrement de la croissance, millions de salariés en chômage partiel, baisse de la consommation… l’opinion a déjà intégré l’ampleur et la durée de la crise économique qui a déjà commencé : neuf Français sur dix pour OpinionWay pensent que la situation va encore se dégrader. Les dernières annonces sur le plan de sauvetage des entreprises n’a pas complètement convaincu puisque davantage de Français doutent de la capacité de leur entreprise à faire face (54 % sont confiants d’après BVA).
Les citoyens attendent des décisions des gouvernements, mais les entreprises ont également un rôle à jouer : dans une comparaison internationale qui rassemble dix pays les entreprises avec 62 % de confiance sont davantage attendues que les gouvernements (55 %). Les autorités sanitaires arrivent logiquement en tête.
Inditex, l’entreprise espagnole leader mondial du prêt-à-porter avec ses enseignes Zara, Massimo Dutti, a réagi de façon exemplaire à la crise en cumulant toutes les actions possibles : dons aux hôpitaux, fabrication de matériel sanitaire, réduction des salaires de l’équipe dirigeante. Cette réponse hors normes a été saluée par l’opinion et les médias, consacrant ainsi le principe selon lequel en communication il faut « agir » d’abord et « parler » ensuite.
La raison d’être, sujet phare pour les entreprises en quête de sens et reconnaissance ne doit pas être abandonnée à la faveur de la crise actuelle. Au contraire, Lego, par exemple, est allé chercher directement dans sa raison d’être pour apporter une réponse à destination des enfants, le premier public, mais aussi des parents pour alléger leur stress durant le confinement.
La crise est un test crucial pour les gouvernements. Les Italiens soutiennent massivement un président du Conseil révélé par la crise. Les Allemands font confiance à l’expérience d’Angela Merkel. Les Britanniques soutiennent majoritairement leur nouveau premier ministre.
La France, États-Unis et surtout l’Espagne font face eux à une montée de défiance, dont l’ampleur n’est peut-être pas encore complètement mesurée. Les indicateurs d’opinion en France se sont soudainement dégradés cette semaine. Pour deux Français sur trois, le gouvernement n’a pas communiqué de façon claire et 81 % sont convaincus qu’on leur a caché des choses sur l’épidémie.
En Espagne, les doutes se font jour sur la réalité du comptage des victimes du Covid-19 et la colère monte. Les manifestations de rue étant interdites, confinement oblige, c’est sur Internet que les cortèges, principalement venus de l’extrême droite s’organisent : 400 000 personnes connectées au même moment pour faire tomber le gouvernement de Pedro Sanchez qui, lui, pense déjà à de nouvelles élections une fois la crise sanitaire passée. Les cinquième en six ans.
Nos libertés, elles, peuvent attendre. Les Français sont prêts à renoncer à certaines d’entre elles pour faire face à l’ennemi invisible. Des concessions qui n’étaient pas acceptées lors des attentats terroristes, et pour cause, c’est le mode de vie même qui était attaqué.
Tous masqués, tous contrôlés. Voilà le programme de la sortie du confinement. Si les pays de la vieille Europe se mettent au port du masque (Italie 70 %, Espagne 60 %, France et États-Unis autour de 30 % d’après Yougov), ils sont loin derrière les pays d’Asie. Singapour a d’ores et déjà anticipé le monde de demain. L’expérience client sera « sanitaire ». L’hygiénisme est le prochain humanisme.
La mondialisation a été le moteur de propagation du Covid-19 : échanges, tourisme. Pour autant, la démondialisation est-elle pour demain ? Pascal Lamy répond « précautionnisme » plutôt que « protectionnisme » et les pays occidentaux pourraient imposer aux pays en développement de nouvelles normes plus strictes. Déléguer certaines de nos activités et notre protection à des tiers était une folie, prévenait le président Emmanuel Macron déjà dans son allocution du 12 mars 2020. L’hyperprotection marquée par le retour de l’État se fera aussi grâce à l’hyperprécaution. Les échanges continueront, les normes, elles, se durciront. Un défi pour les entreprises et leurs fournisseurs.
À propos de No com
No com est le cabinet de conseil en stratégie fondé par Pierre Giacometti et Alain Péron en 2008. Avec son équipe de conseillers expérimentés, il accompagne en France et à l’international les dirigeants de grandes entreprises privées et publiques dans la définition, le déploiement et la communication de leur stratégie. No com crée, pour les entreprises et leurs dirigeants, des récits qui transforment et favorisent l’innovation. Le cabinet a son siège à Paris et dispose d’une filiale à Madrid.
Source : https://www.lepoint.fr/economie/exclusif-notre-barometre-mondial-du-covid-11-04-2020-2370970_28.php
Par Pierre Giacometti (cofondateur de No Com), Alain Peron (cofondateur de No Com)
Exprimer sa raison d’être c’est raconter des choix de long terme, c’est énoncer des contraintes que l’on se choisit pour durer. En inscrivant sa puissance dans un cadre limité, l’entreprise accroît sa légitimité. De façon beaucoup plus sûre que de beaux discours oubliés à peine énoncés, écrivent Pierre Giacometti et Alain Peron.
Ce qui rend crédible l’engagement, c’est son caractère contraignant qui procède d’un triple renoncement.
Les entreprises s’engagent depuis peu dans la définition de leur raison d’être pour affirmer ce qu’elles « sont » et pour expliquer leur contribution à l’intérêt général. Le problème c’est que cela ne marche pas. Les discours de bons sentiments ne convainquent qu’un entre-soi. Pourquoi ce hiatus entre l’engagement des uns et la circonspection des autres ?
Parce que dans la société paranoïaque se méfier est devenu une compétence. Les bonnes intentions ne font plus changer d’avis. On objectera qu’il faut des preuves. Mais les preuves sont comme les arguments : les bonnes actions se heurtent aux contre-exemples présentés comme des incohérences. Nous avons la conviction que la crédibilité est dans l’interdit. En inscrivant sa puissance dans un cadre limité, l’entreprise accroît sa légitimité. Il n’y a pas de raison d’être crédible sans contraintes. Le tout est de bien les choisir.
C’est dans cette perspective qu’une bonne raison d’être, c’est trois non pour un oui. Le OUI, c’est le supplément de sens que l’entreprise propose au-delà de la quête de profit à court terme. Ce qui rend crédible l’engagement, c’est son caractère contraignant qui procède d’un triple renoncement.
Le premier NON, c’est dire ce qui ne changera jamais. Pour rendre son engagement crédible, une organisation doit puiser dans ses racines, ses valeurs et sa culture. Réaffirmer ce qui ne changera jamais dans un monde qui bouge est un acte fort.
Opinion | Les sept piliers de la raison d’être d’une entreprise
Le deuxième NON, c’est dire ce que l’on s’interdit de faire. Il n’y a pas de raison d’être sans choix et il n’y a pas de choix sans renoncement : un engagement est un interdit durable qui coûte. S’engager pour la qualité nutritionnelle c’est s’interdire la malbouffe. S’engager pour la mobilité durable c’est refuser l’obsolescence programmée. Il y a ici un renoncement à un profit de court terme pour choisir la création de valeur durable. Le coût est l’indice de la détermination.
Le troisième NON, c’est s’interdire de faire payer ses choix aux autres. Ce n’est ni au client ni au salarié de régler l’addition du supplément d’éthique. L’engagement de l’entreprise ne saurait être un transfert de charges à la collectivité. La seule solution sera alors l’innovation. Or la plupart des entreprises se contentent d’idées générales qui n’ont pas de caractère opposable – les juristes veillent – d’engagements qui coûtent – la DAF surveille – et d’un jargon qui habille d’élégance éthique une stratégie qui sur le fond reste la même. Exprimer sa raison d’être est encore une dépense de communication et non un investissement stratégique. Passé le moment de l’annonce, tout le monde s’en fiche.
S’il y a accord sur l’intérêt, pourquoi le passage à l’acte est-il si difficile ? Car l’environnement exerce des contraintes paradoxales sur l’entreprise : on lui demande de s’engager, mais aussi de maximiser sa capacité d’adaptation à des temps chaotiques tout en restant profitable. Les patrons sont des stratèges qui savent que, si l’opinion les scrute avec une exigence croissante, les marchés sont plus intraitables encore.
On cherchera en vain des exemples d’entreprises qui ont vu le cours de leur action grimper après l’affirmation d’une raison d’être. En revanche, toute baisse de rentabilité est sanctionnée. Au tribunal des marchés, il n’y a pas de circonstances atténuantes. Exprimer sa raison d’être c’est donc raconter des choix de long terme, c’est énoncer des contraintes que l’on se choisit pour durer.
La question sera alors de savoir jusqu’où aller pour répondre aux attentes de l’actionnaire, du salarié et du client. Pour l’actionnaire, réduire le coût du risque, pour le salarié, libérer les énergies et faciliter l’initiative, pour le client, procurer un supplément de vertu. Construire cet équilibre incite à une approche positive et pragmatique. Nous prônons les récits qui transforment. Ils offrent des leviers pour activer les émotions et l’imagination des publics. Ce n’est plus de la « com ». Il s’agit moins de persuader que de connecter et de partager.
Alors que les entreprises se penchent sur leur raison d’être dans la dynamique lancée par l’adoption de la loi PACTE, les salariés français y voient avant tout un levier de décisions stratégiques dans l’intérêt du client.
Mardi 12 novembre 2019 – Le cabinet No Com, spécialisé dans le conseil aux entreprises notamment pour leur raison d’être, a dévoilé ce mardi 12 novembre les résultats du “Baromètre de la raison d’être”, une étude de référence sur le sujet, réalisée par l’Ifop en partenariat avec Tikehau Capital et l’ESSEC Business School.
L’enquête explore l’attitude des salariés selon trois axes majeurs : leur niveau de motivation et d’engagement à l’égard de leur entreprise ; leur perception de sa stratégie de communication ; et enfin, leur vision de l’enjeu de la raison d’être.
Les résultats de l’étude ont été révélés lors d’un petit déjeuner en présence de Pierre Giacometti et Alain Péron, cofondateurs de No Com, Thomas Friedberger, Directeur général de Tikehau Investment Management et Vincenzo Esposito Vinzi, Directeur général du groupe ESSEC.
Florent Menegaux, Président du groupe Michelin, et Guillaume Pepy ex-Président du directoire de SNCF, étaient invités à commenter les résultats de l’étude.
L’entreprise, dernier bastion de confiance dans une société de la défiance.
Dans une société marquée par la méfiance envers les pouvoirs et les institutions, l’entreprise fait figure de refuge. Ainsi, 68% des salariés interrogés sont attachés à leur entreprise, 66% se disent fiers d’y appartenir, et 79% déclarent même l’aimer. L’enquête révèle également une forte conscience du rôle social de l’entreprise : 77% des salariés considèrent que leur entreprise joue, au-delà de son activité économique, un rôle important au sein de la société. 73% d’entre eux pensent que leur responsabilité, en qualité qu’employés est de défendre ce rôle.
Les dirigeants, attendus sur de nouveaux registres de prises de parole, au-delà de la seule performance financière.
Les salariés portent un jugement globalement positif sur la communication de leur entreprise en dehors de la communication interne dont la performance est mise en question. Une forte attente se cristallise autour de la prise de parole des dirigeants, souvent jugée trop rare, alors qu’elle est souvent appréciée. Les salariés attendent de ces prises parole qu’elles éclairent les choix stratégiques de l’entreprise en allant sur des terrains qui dépassent les seuls résultats financiers : plans de transformation, stratégie, responsabilité environnementale…
“Les salariés attendent du dirigeant qu’il incarne l’identité de l’entreprise. Ils jugent sans cesse de la cohérence entre le récit personnel du dirigeant et le discours qu’il porte au nom de l’entreprise. C’est cette cohérence qui construit la confiance.” analyse Alain Péron.
“La raison d’être de l’ESSEC est de former au leadership responsable de demain. Ce baromètre confirme que l’engagement de l’enseignement supérieur, et plus particulièrement des écoles de management, pour une société plus juste et plus responsable avec des managers engagés est nécessaire pour répondre aux défis de notre temps”, ajoute Vincenzo Esposito Vinzi, Directeur général du groupe ESSEC.
La raison d’être, un sujet prioritairement “business”.
Bien que récente, la thématique de la raison d’être bénéficie déjà d’un niveau de notoriété relativement significatif. Les salariés sont prêts à jouer le jeu et à s’engager dans cette démarche, mais restent attentifs à la sincérité de l’intention : 69% redoutent que ce soit avant tout “une opération de communication”. Pour éviter ce risque, ils nous rappellent que la raison d’être n’a de sens que si elle est étroitement liée à une stratégie business et si elle parle aux clients. 41% des salariés identifient le client comme un thème prioritaire. Pour eux, les vrais bénéfices de la raison d’être sont donc la fidélisation des clients et l’attraction de nouveaux talents.
Antoine Flamarion, co-fondateur de Tikehau Capital, précise : « La réflexion sur la raison d’être est l’occasion pour les entreprises de définir clairement leur rôle au sein de la société et de donner du sens à leur action. C’est essentiel pour assurer leur développement sur le long-terme. Cela leur permet aussi de fédérer leurs collaborateurs autour de valeurs et d’un projet commun. Dans le domaine de la finance, cette réflexion est d’autant plus importante à mener que l’utilité concrète des sociétés de gestion et fonds d’investissement pour l’économie est souvent mal comprise, alors qu’elles participent très largement au financement de l’économie et au soutien de projets entrepreneuriaux, apportant ainsi une contribution réelle à la société. ».
A propos de ce baromètre Pierre Giacometti conclut : “Sur la raison d’être comme sur les autres enjeux de communication de leur entreprise, les salariés expriment à la fois intérêt et exigence. Le chantier de la raison d’être n’a de sens que s’il permet de mettre en cohérence le discours et les actes et s’il est résolument orienté client.”
A propos de No Com
No Com est le cabinet de conseil en stratégie fondé par Pierre Giacometti et Alain Péron en 2008. Avec son équipe de conseillers expérimentés, le cabinet accompagne en France et à l’international les dirigeants de grandes entreprises privées et publiques dans la définition, le déploiement et la communication de leur stratégie et de leur raison d’être. No Com crée, pour les entreprises et leurs dirigeants, des récits qui transforment et favorisent l’innovation. Le cabinet a son siège à Paris et dispose d’une filiale à Madrid.
Après des mois d’inquiétude grandissante, les Français jugent avec un peu plus d’optimisme les changements en cours. C’est l’un des enseignements de la sixième vague du tableau de bord de la transformation réalisé par l’Ifop pour No Com et le JDD depuis mai 2017. Certes, les angoisses n’ont pas disparu, mais là où les indicateurs précédents révélaient une érosion, voire un effondrement (pendant la crise des Gilets jaunes), ils révèlent pour la première fois une inflexion positive. Indice significatif : la légitimité de la transformation du pays est redevenue nettement majoritaire (58%,+ 5) et les principales réformes décidées depuis deux ans sont mieux comprises (celle de la SNCF comme celle du Code du travail).
Surtout, sur les trois fronts majeurs de la fiscalité, de l’emploi et de la transition écologique, la perception de l’action transformatrice s’améliore sensiblement et le scepticisme recule. Pour la première fois, plus d’un Français sur deux approuve la politique du gouvernement pour diminuer les impôts (55%,+ 19) et l’accélération de la transition écologique (52%,+ 14), la lutte contre le chômage produisant des résultats pour la moitié d’entre eux (49%,+ 12). Pour la première fois aussi émerge la tentation d’un « autre modèle de développement » conçu pour préserver les ressources de la planète (54%,+ 5) face au choix de donner la priorité à la croissance économique.
Ainsi, la sortie de la crise sociale apparaît pour le pouvoir macroniste porteuse d’un certain soulagement. Néanmoins, il serait imprudent d’en conclure que le mouvement de transformation lancé par Emmanuel Macron campe sur une trajectoire stable. L’inquiétude pour le pouvoir d’achat (51%) et la quête de réduction des inégalités sociales (38%) s’expriment au-delà des seules catégories populaires et sont classées en tête parmi les objectifs d’une transformation réussie. Dans le même temps, le rejet des concepts de « mondialisation », de « libéralisation » ou d' »ubérisation » reste massif, ainsi que de l’idée de « privatisation » – ce qui se traduit logiquement par le refus catégorique du projet de privatisation d’ADP (ex-Aéroports de Paris (74%)).
Derrière cette hostilité prononcée affleure une vision globalement négative du changement, qui fait la part belle à l’idée d’une perte de contrôle par l’État de ses prérogatives au bénéfice d’intérêts privés qui serait générateurs d’inégalités et d’insécurité. L’absence d’un récit positif de la privatisation d’ADP – et plus largement des réformes en cours –, qui mettrait en exergue les bénéfices possibles pour toutes les parties concernées, y compris les usagers, semble avoir favorisé les inquiétudes et le rejet.
Aussi peut-on conclure que, s’il veut apaiser l’angoisse suscitée par les bouleversements en cours, Macron doit parvenir à présenter une vision claire et cohérente de l’avenir, qui fait encore défaut. Pour l’heure, le sentiment que la transformation aura des conséquences positives pour soi et ses proches est revenu à son niveau d’avant la crise des Gilets jaunes ; mais une courte majorité de Français (52%) pense encore que ses effets seront négatifs.
Pierre Giacometti
Coprésident de No Com
Article dans le Journal du Dimanche du 30 juin 2019
Interview de Pierre Giacometti pour le dossier « Les Français et leurs présidents ».
L’Express : Comment définiriez-vous le lien que les présidents de la Ve République ont établi avec les Français ?
Pierre Giacometti : La fonction est immuable, mais elle est incarnée de manière différente par chacun des huit présidents, selon leur tempérament et le contexte historique de leur mandat. En 1958, dans le tumulte de la crise algérienne et le délitement politique qui marque la fin de la IVe République, la relation entre de Gaulle et les Français répond à une attente : redonner au pouvoir politique une colonne vertébrale grâce à un président doté d’une autorité forte et stable. Le plébiscite des Français lors du référendum en faveur de l’élection au suffrage universel direct valide l’intuition gaullienne. Le lien direct entre l’élu et le peuple consolide la prééminence présidentielle, si longtemps combattue par la gauche jusqu’à l’élection de François Mitterrand en 1981.
Mais cette autorité restaurée est restée malgré tout la marque de fabrique de ses successeurs, non ?
Oui, bien sûr ! Grâce aux rituels et aux symboles propres à l’exercice de la fonction, d’abord. Mais surtout parce qu’ils bénéficieront tous d’institutions leur accordant des pouvoirs étendus et d’une stabilité produite par le mode de scrutin majoritaire. Pourtant, cette relation avec les Français évolue après de Gaulle. Tous les successeurs chercheront à installer, avec plus ou moins de succès, de la proximité et de l’écoute. C’est la question obsessionnelle qui hante les locataires de l’Elysée : comment lutter contre la distance inhérente entre le palais et le peuple. Georges Pompidou y répondra par l’incarnation d’une culture et d’un mode de vie très français. Viendra ensuite VGE, président « moderne » qui s’essaie aux rendezvous de proximité en dînant chez les Français et en invitant des éboueurs rue du Faubourg-Saint-Honoré. Face à l’impopularité, François Mitterrand tentera contre son tempérament de renouer avec les Français par des interviews plus accessibles et profitera, en tacticien hors pair, de la cohabitation avec Jacques Chirac pour apparaître comme le protecteur des plus faibles. Jacques Chirac avalera les kilomètres pour ses multiples déplacements dans les territoires. Nicolas Sarkozy recourra à un registre nouveau d’images choisies et de prises de parole franches et directes. François Hollande adoptera la fameuse ligne du président normal. Emmanuel Macron a cherché à rompre avec cette évolution en redonnant de la valeur au rituel et au sacré. Mais la crise de ces derniers mois a effacé Jupiter. Le président essaie désormais, et non sans difficultés, de retrouver le lien perdu en ayant recours à deux registres clefs : l’empathie et la contrition.
Entre l’autorité et l’écoute, quelle est la meilleure stratégie ?
Il n’y a pas de version idéale ! C’est une question d’équilibre. Mais s’il y a bien un enjeu essentiel qui concerne tous les dirigeants – l’univers de l’entreprise y compris -, c’est celui de l’authenticité. Dans une société où la défiance s’est installée partout, et singulièrement à l’égard de la politique, la question n’est plus seulement la pertinence et la véracité des arguments, mais l’authenticité de l’émetteur. Les fameuses séquences de com’ et les artifices de ce que j’appelle la « com’ d’avant » sont très rapidement détectés par des citoyens devenus, à juste titre, paranoïaques. L’ère des coups de com’ est derrière nous. L’authenticité ne peut plus se limiter à une série de formules, elle a besoin de durée et de preuves. Pour un président, désormais, la question essentielle, c’est de trouver le bon équilibre entre les registres de l’autorité et de la proximité, en sachant à la fois être proche et prendre la distance nécessaire au bon moment, comme le torero face au taureau.
Comment décrire la relation d’aujourd’hui entre les Français et leur président ?
De plus en plus ambivalente. Le quinquennat a renforcé la responsabilité solitaire du président dans les choix décisifs. Au quotidien, il n’y a plus guère de sujets qui lui échappent.
Le Premier ministre est plus que jamais considéré par les Français comme un « second ». Et ne parlons pas des ministres, voués à un rôle et à une influence de plus en plus négligés par l’opinion. Quand ça va mal, c’est le président, et lui seul, que les Français regardent. Dans le même temps, le doute et le scepticisme ont gagné du terrain. Tout-puissant par son mode d’élection hors norme et porté par des institutions taillées à cette mesure, le président est pourtant devenu aussi au fil des années la première représentation de l’impuissance du politique. On attend à la fois tout de lui, et plus rien.
Parlons de Nicolas Sarkozy. Comment voyait-il son lien avec le pays ?
En phase avec son tempérament! Un lien tout sauf neutre. Dans son livre La France pour la vie, Nicolas Sarkozy fait le récit de ce vertige qui saisit celui qui arrive à l’Elysée un jour de mai. Il évoque son engagement maximal, n’imaginant pas une journée sans « mouiller le maillot ». Cette « furia » lui a fait admettre encore récemment qu’il ferait sans doute différemment aujourd’hui.
Comment a-t-il pensé et construit ses relations avec les Français ?
J’ai le souvenir d’un mandat durant lequel il est toujours soucieux, semaine après semaine, de ne pas perdre ce fameux lien, surtout après le déclenchement de la crise de 2008. Quels déplacements? Quelles prises de parole? Quels contacts physiques avec les Français? Mais cette méthode a aussi eu ses revers. La relation de Nicolas Sarkozy avec les Français est une histoire quasi passionnelle, rarement à l’abri des controverses. Et pas franchement langue de bois. Avec lui, même si le temps fait son travail de polissage, rien ne se construit dans la demimesure ou dans le consensus mou.
Quand il y a rupture entre un président et les Français, est-ce définitif ?
Je ne crois pas à la fatalité de la dégradation. C’est l’exercice du pouvoir qui éloigne et qui construit le décalage entre la phase de conquête, par nature exaltante, et celle de l’action, confrontée aux réalités. Mais il est vrai que tous les présidents ont essayé de lutter contre l’impopularité et la déconnexion avec le pays en cherchant à recréer du lien, notamment par des prises de parole susceptibles de marquer les esprits. Avec plus ou moins de réussite. François Mitterrand s’adonne à une interview d’un nouveau genre avec Yves Mourousi en 1985. Jacques Chirac, décontenancé, avoue son incompréhension face aux jeunes l’interrogeant en direct à la télévision en 2005 à la veille du référendum sur la constitution européenne. Un peu plus tard, Nicolas Sarkozy accepte de dialoguer avec une dizaine de Français dans un format direct et horizontal. François Hollande ouvrira les portes de l’Elysée aux journalistes par le retour des conférences de presse. Et Emmanuel Macron cherchera, comme ses prédécesseurs, à renouer le lien en étant le premier à accorder dans la même semaine deux interviews télévisées. L’histoire montre que ces initiatives souvent ponctuelles ne changent pas profondément le cours de l’opinion. La clef réside peut-être dans une révision assez drastique des stratégies de conquête du pouvoir. L’attente d’authenticité ne peut plus être le domaine réservé de l’exercice du pouvoir. La réponse et le récit doivent s’installer dès la campagne électorale.
L’élection d’Emmanuel Macron, qui n’avait jamais été un élu local, marque-t-elle une évolution ou simplement une exception à la règle ?
Chaque phase de conquête du pouvoir a son histoire propre. Celle de Macron correspond à un concours de circonstances politiques exceptionnel. Le fait de pouvoir s’appuyer sur une histoire passée avec les Français n’offre pas non plus de garantie absolue. Le passé l’a montré! Je ne crois pas que les Français fondent leur point de vue sur un CV. Ils jugent sur pièces, et plus sévèrement qu’avant. Depuis Valéry Giscard d’Estaing, ils ont pris l’habitude de sanctionner le pouvoir présidentiel, comme pour montrer qu’ils gardent le contrôle ultime sur une classe politique à laquelle ils ne croient plus. Et si Mitterrand et Chirac, lors de leur premier mandat, avaient connu le quinquennat, ils auraient probablement, eux aussi, été battus comme Sarkozy et Hollande. C’est bien le mandat à sept ans qui a sauvé Mitterrand et Chirac. Leurs défaites aux législatives de 1986, de 1993 et de 1997 ont aussi été des sanctions personnelles.
Comment la société française, de son côté, a-t-elle évolué dans sa perception du président ?
Parmi les grandes démocraties occidentales, nous restons une exception. Nous élisons un président à partir d’un processus à deux tours. Dans le même temps, la société politique s’est radicalisée, et pas seulement en France : montée des extrêmes et des populismes, rejet de la politique, crispations multiples alimentées par les réseaux sociaux. Dans cet environnement nouveau, le système du choix électoral présidentiel ressemble à une mécanique d’élimination. L’élu est le moins rejeté de tous! On élimine une large partie des candidats au premier tour pour n’en garder que deux, et on écarte en dernier ressort le moins acceptable ou le plus détesté des finalistes quinze jours plus tard. Je suis toujours frappé de voir à quel point ce système suscite un mélange d’incompréhension et de perplexité quand on essaye de l’expliquer à l’étranger.
Qu’est-ce que cela change pour le président élu ?
Cette tendance crée immanquablement une forme d’hyperinstabilité de l’opinion. Les périodes d’état de grâce sont devenues fugaces et trompeuses. Les courbes de popularité sont soumises à des secousses très sensibles à la conjoncture. Et au moment de juger leur président, les Français prennent de moins en moins en compte les sensibilités politiques.
C’est l’impopularité nettement majoritaire de François Hollande dans l’électorat socialiste qui lui a fait comprendre qu’il valait mieux ne pas se représenter en 2017. Au fond, si les Français restent majoritairement très attachés à l’élection du président au suffrage universel et qu’elle reste l’élection la plus protégée de la montée de l’abstention, c’est parce qu’en un demi-siècle choisir son président est devenu pour les Français une affaire très personnelle et exclusive, comme celle du choix de s’en séparer, pour mieux se convaincre que c’est bien là la première prérogative citoyenne leur permettant d’influer encore sur le cours des choses.
Ce qui se voit dans la rue se mesure aussi dans les chiffres.
Selon la cinquième vague du Tableau de bord de la Transformation No Com/Ifop/JDD*, la mécanique de défiance semble s’être brutalement amplifiée ces derniers mois, rendant insupportable à une partie de l’opinion les changements engagés par Emmanuel Macron. Ainsi, 7 Français sur 10 estiment désormais que leurs enfants vivront moins bien qu’eux et 55% considèrent que la transformation du pays aura globalement « des effets négatifs », cette proportion grimpant à 61% lorsqu’il s’agit d’estimer les effets directs « pour soi et pour ses proches ». Ce constat contribue à expliquer le mur de crispation et de rejet auquel se heurte en ce moment la politique du gouvernement.
Un fort niveau d’impatience
La première vague de cette étude, lancée en mai 2017 peu après les élections législatives, donnait déjà l’alerte. Malgré le climat d’optimisme et de bienveillance propre aux périodes post-électorales, les chiffres révélaient des signes d’essoufflement de la confiance. On observait une montée rapide des impatiences économiques et sociales de la France populaire, qui laissait deviner le risque pour l’exécutif de voir s’installer l’idée d’une transformation réservée à la France optimiste au détriment des classes moyennes et défavorisées. Depuis lors, les vagues successives de notre sondage ont confirmé ce niveau de pression et d’impatience, et l’émergence de récits hostiles à laquelle il contribue : frustration sur le pouvoir d’achat et la réduction des inégalités, exaspération sur la pression fiscale et, plus généralement, incompréhension à l’égard du projet de transformation initié par Emmanuel Macron.
Ces sentiments négatifs alimentent à présent le soutien majoritaire des Français au mouvement des Gilets jaunes, malgré les violences dont il s’accompagne.
Et l’absence d’un récit de la transformation puissamment incarné et relayé limite la capacité de riposte du pouvoir face à l’hypervisibilité du mouvement. L’inquiétude exprimée par les Français de toutes les classes sociales montre aussi les limites d’un traitement de la crise par des mesures catégorielles.
L’inquiétude et l’incompréhension ont gagné du terrain dans tous les milieux sociaux (voir graphique 1). De fait, ce n’est pas le mot « transformation » qui est rejeté mais son mode opératoire. Les Français sont plus nombreux que jamais à considérer que la première condition de réussite de la transformation, c’est la réponse à la demande de protection et au souci d’égalité et de justice dans les réformes (voir graphique 2). Pour comprendre la force du soutien aux Gilets jaunes, il faut relever les progressions considérables enregistrées en un an et demi sur toutes les préoccupations d’ordre financier et social : écarts de salaire, hausse des impôts, égalité femmes-hommes, augmentation du niveau de vie, retraites, etc. (voir graphique 4).
Rejet massif de la réforme de l’ISF
L’exaspération fiscale traverse toute la société ; elle n’est pas limitée à une France « laborieuse » (pour reprendre le terme maladroitement utilisé par le chef de l’État). Le rejet de la réforme de l’ISF est massif – et même majoritaire parmi les électeurs de Macron au premier tour. Jamais l’Ifop n’avait mesuré ces dernières années un tel niveau d’angoisse, non seulement sur le niveau de vie, mais aussi sur le sort des générations futures (voir graphique 5). Or la clé d’une transformation réussie, c’est la bonne combinaison entre la croyance que cette transformation sera positive pour le pays et le bénéfice que chacun espère en retirer pour soi. Pour la première fois, ces deux indicateurs affichent une vision majoritairement pessimiste – le second a progressé de 20 points en un an (voir graphique 3).
Tout semble donc se passer comme si les Français ne comprenaient plus le pouvoir, ni son récit central sur la transformation, ni le rythme de ses réformes et leur cohérence. La transition écologique, pourtant reconnue comme légitime dans son principe (62% la jugent positive), est également incomprise dans son équation engagements-bénéfices. De la brutalité de ces évolutions, on peut déduire que les annonces gouvernementales des derniers jours ont peu de chances de rétablir une confiance très abîmée. La France n’a pas le monopole de l’inquiétude sociale ni des tensions, c’est la démocratie européenne et son modèle de progrès protecteur qui sont en crise, presque partout. Mais c’est sans doute en France que « le nouveau monde » suscite les résistances et les peurs les plus intenses.
Pierre Giacometti
Coprésident de No Com
Article dans le Journal du Dimanche du 7 décembre 2018
*Le cabinet de conseil en stratégie NO COM a lancé en mai 2017 le Tableau de Bord de la Transformation de la France.
Cette enquête d’opinion commandée à l’IFOP, en partenariat avec le JDD, a pour objectif de cerner la perception qu’ont les Français de la transformation de la France. Ce débat sur la transformation a été au cœur de la dernière campagne présidentielle. Porteur de réflexions stratégiques pour le monde de l’entreprise, il est aussi devenu, par la force des circonstances, un débat politique central.
Ce tableau de bord de la transformation de la France permettra, dans les années qui viennent, de mieux comprendre l’impact de la transformation auprès des Français. Il est constitué d’une série d’indicateurs abordant quatre thématiques majeures : la confiance dans l’avenir, la dynamique d’adhésion/résistance, les bénéfices attendus et la perception des actions engagées.
C’est un post du fondateur de Facebook qui révèle officiellement la raison d’être de l’entreprise, le 16 février 2017. Mark Zuckerberg y expose sa vision de l’avenir de son groupe et sa responsabilité pour rendre le monde “plus ouvert et plus connecté”. L’aboutissement de cette démarche est pour lui la création d’une “communauté globale” capable de répondre aux enjeux de l’humanité : “Progress now requires humanity coming together not just as cities or nations, but also as a global community.”
Cette raison d’être se décline en cinq combats majeurs formant un projet d’entreprise complet :
Recréer du lien social
Mark Zuckerberg rappelle le déclin des communautés depuis 1970 et positionne Facebook comme une solution pour recréer du lien entre des groupes de personnes. “Nous pouvons renforcer les communautés physiques existantes en aidant les gens à se réunir en ligne et hors ligne.”
Protéger ses utilisateurs
Il met en avant l’utilité de Facebook dans des situations de crise majeure comme les attentats, avec l’exemple de l’opération “Safety check”. “La communauté Facebook est dans une position unique pour aider à prévenir les dommages, apporter son aide pendant une crise ou se réunir pour reconstruire après la crise”.
Combattre les « fake news »
Facebook reconnaît le phénomène “filter bubble” par lequel l’utilisateur est enfermé dans une bulle d’informations où ses convictions sont validées. Il a pour ambition d’offrir une palette de points de vue plus diversifiés, provenant d’une variété de médias, pour ne pas être tributaire des extrêmes comme c’est souvent le cas.
Prôner l’engagement citoyen
Le réseau social s’alarme du peu d’intérêt pour la politique et le vote, notamment chez les jeunes. Il rappelle ses initiatives d’appels au vote et à l’inscription sur les listes électorales, affichés sur le fil d’actualité des utilisateurs.
S’adapter aux différentes sensibilités
Facebook doit faire évoluer ses normes culturelles afin qu’elles correspondent mieux à sa communauté de près de deux milliards d’utilisateurs. Les récentes affaires de la « Vénus » paléolithique et de “L’origine du monde” montrent que le travail est complexe.
La définition de cette raison d’être a constitué, selon nous, un atout majeur pour Facebook dans la crise sans précédent qu’il traverse. Mark Zuckerberg a débuté sa déclaration devant le Sénat par le rappel de la raison d’être de l’entreprise qu’il a créée : “Ma priorité numéro un a toujours été de connecter les gens entre eux, de construire une communauté permettant au monde d’être davantage connecté et ouvert.” Durant tout son discours il ne cessera de se raccrocher à cette vision, la répétant à maintes reprises comme un leitmotiv.
Ceci illustre deux bénéfices majeurs d’une raison d’être cohérente et crédible :
La raison d’être permet de se prémunir contre les attaques
En réaffirmant sa raison d’être, Mark Zuckerberg donne des raisons de croire à sa volonté de revenir à la mission initiale de Facebook. En avoir dévié explique la crise, et en s’excusant, Mark Zuckerberg relégitime l’entreprise dans sa recherche de retrouver le sens profond de son utilité sociale et la condition fondamentale de sa réussite. La raison d’être devient ainsi le guide des actions “rédemptrices” qui renforceront l’entreprise en la réalignant avec cette raison d’être.
La raison d’être pousse à la transformation
Dans cette optique, Mark Zuckerberg annonce une solution fondée sur l’intelligence artificielle pour lutter contre les discours de haine, le racisme, l’antisémitisme ou le harcèlement. Cette innovation rend son action crédible et le fait apparaître comme sincère auprès de l’opinion et des actionnaires.
Chez No Com, nous avons la conviction qu’une bonne communication est d’abord une communication qui s’appuie sur un contenu porteur de sens pour la stratégie de l’entreprise. La raison d’être est une chance, car elle est profondément transformatrice pour les organisations. C’est un pari dans la durée qui crée une cohérence entre les origines de l’entreprise et sa vision de l’avenir. Dans ce cas précis, la raison d’être a constitué un point d’ancrage qui a permis à Mark Zuckerberg de répondre aux nombreuses questions des sénateurs. Il confirmera sûrement que c’est bien dans les crises les plus noires qu’il est indispensable de croire à la lumière.
Charles de Beistegui, Directeur
Tribune de Pierre Giacometti et Alain Péron pour L’Opinion.
La mission Notat-Senard, dont les conclusions ont été remises au gouvernement le 9 mars, préconise d’adapter l’entreprise aux attentes des parties prenantes, en étendant son rôle au-delà de la performance économique. Une proposition phare consiste à ajouter la notion de «raison d’être» dans leur objet social tel qu’il est rédigé dans les articles 1833 et 1835 du Code civil. Ce qui n’est encore qu’une option pourrait constituer une évolution majeure pour la vie des entreprises.
La raison d’être est le sens profond qu’une entreprise donne à son activité et la manière dont elle définit son utilité. Elle s’inscrit en réponse à des besoins fondamentaux et universels comme la protection, la santé, la liberté de mouvement ou même l’imagination. Exprimer sa raison d’être est un acte engageant car elle oriente et éclaire les choix stratégiques tout en aidant à discerner les opportunités des risques. C’est un moteur pour l’action et une source d’inspiration pour les initiatives. Enfin, la raison d’être est un pari sur la durée : elle crée une cohérence entre les origines de l’entreprise et sa vision de l’avenir. Elle ne change pas tous les quatre matins, et n’est pas réductible à une démarche RSE, un nouveau positionnement de marque ou au dernier plan stratégique. C’est une réponse à la question si essentielle du «pourquoi» l’entreprise fait ce qu’elle fait.
La raison d’être n’est pas un concept nouveau. Aux Etats-Unis notamment, des entreprises prestigieuses telles que 3M, Disney ou encore Boeing continuent de faire vivre une raison d’être définie il y a plusieurs dizaines d’années. Mais ce mouvement est appelé à connaître un engouement croissant car l’exigence de sens grandit dans l’opinion publique, notamment chez les jeunes diplômés. Rejoindre une entreprise qui est engagée pour une raison d’être dans laquelle ils se reconnaissent est désormais un critère prioritaire dans leur choix d’un employeur. Cette tendance se retrouve aussi dans les comportements des consommateurs.
Trois bénéfices. Plus globalement, définir et exprimer sa raison d’être offre trois bénéfices majeurs:
– Plus de motivation : alors que les organisations sont confrontées à des transformations multiples, profondes et parfois source de désorientation, se raccrocher à une raison d’être rassure et rend l’incertitude plus acceptable.
– Plus d’innovation : parce qu’elle fait écho à un besoin profond, et en même temps large, elle ouvre des possibilités et stimule la créativité. Les études comportementales montrent que celle-ci se développe dans un environnement qui sait mettre la liberté accordée à chacun au service d’une finalité partagée. On connaît l’objectif final mais on garde une marge de manœuvre sur les moyens.
– Plus de valeur : se définir clairement est un signe rassurant pour les investisseurs à qui cela donne de la lisibilité. C’est aussi une protection, en particulier contre les attaques de fonds activistes qui reposent sur la critique d’incohérence (de stratégie, d’activités, etc.). Une raison d’être inspirante peut également impacter la valorisation, à l’instar de Tesla : sa valeur boursière est d’environ 60 milliards de dollars, soit autant que General Motors qui vend 80 fois plus de voitures.
Trois obstacles. Et pourtant, au-delà d’exemples souvent cités en modèle, la majorité des entreprises n’ont pas encore exprimé de raison d’être. Quand on demande à leurs dirigeants pourquoi, ils citent en général trois obstacles :
– Le risque de l’enfermement. Dans un monde qui change à toute allure, ils craignent de perdre en agilité en figeant l’entreprise autour d’une vision qui risque de se révéler trop étroite, trop rigide et rapidement dépassée.
– Le risque de l’idéalisme. Choisir une cause inspirante peut se révéler décalé des réalités quotidiennes de l’entreprise. Et, du coup, une telle proclamation n’aura aucun impact sur les comportements et la mobilisation du corps social.
– Enfin le risque d’insincérité. A l’heure de la transparence et du fact checking, chacun craint d’énoncer une ambition qui serait rapidement démentie dans les faits.
C’est pourquoi, pour être réussie, la raison d’être doit être ouverte et partagée, compréhensible et actionnable à tous les niveaux de l’entreprise. Elle doit être engageante, et portée de façon authentique par le management. Venir à bout simultanément de cette série de contraintes exige un travail solide.
Un grand mouvement a commencé. Il va progressivement concerner toutes les entreprises dont les dirigeants pourront méditer la phrase de Mark Twain : «Les deux jours les plus importants de votre vie sont le jour où vous êtes né et celui où vous avez compris pourquoi.»
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